Po szkoleniu Advanced Agile

Porządny Agile

Przedstawiamy nasze wrażenia ze szkolenia u Alistair’a Cockburn’a “Advanced Agile Masterclass”. Tym razem to nie my szkoliliśmy, a poszerzyliśmy naszą wiedzę u jednego z inicjatorów Manifestu Agile. Opowiemy Ci, jakie mamy przemyślenia po i co nas zainspirowało.

Porządny Agile · Po szkoleniu Advanced Agile

Czy warto wziąć udział w szkoleniu Alistair’a Cockburn’a z zaawansowanego agile? Czego można się na nim nauczyć i czy osoby ze sporym doświadczeniem w pracy z agile wyciągną z niego jakąś wartość?

Opowiadając o zaawansowanej zwinności w 113. odcinku podcastu Porządny Agile, nawiązaliśmy do szkolenia Advanced Agile prowadzonego przez Alistair’a Cockburn’a, w którym ostatnio uczestniczyliśmy. Wyciągnęliśmy z niego trochę wniosków i inspiracji, którymi podzielimy się w tym artykule. Przy okazji opowiemy kilka przygód, które się nam przytrafiły podczas wykonywania ćwiczeń.

Jak Alistair Cockburn prowadzi warsztaty?

Alistair Cockburn jest osobą, która w pewnym sensie nas ukształtowała. Na początku naszej przygody ze zwinnością, spędziliśmy cały tydzień w jednej z organizacji, współpracując z Alistair’em. Możliwość interakcji z nim na wczesnym etapie naszego rozwoju oraz śledzenie jego aktywności w Internecie, spowodowały, że stał się dla nas ogromną inspiracją. To z kolei sprawiło, że możliwość zobaczenia po latach, jak prowadzi warsztaty, w jaki sposób wchodzi w interakcje z ludźmi, jak odpowiada na pytania, jak wprowadza do ćwiczeń lub jak daje feedback, było dla nas bardzo interesujące.

Korzystał on z bogatej w slajdy prezentacji, którą otrzymaliśmy w wersji wydrukowanej. Sami nie jesteśmy fanami drukowania prezentacji. Wynika to z jednej strony ze względów ekologicznych, z drugiej strony zwykle powodują zamieszanie (coś się nie wydrukuje, trzeba je dobrze poukładać itd.). Jednak jako uczestnicy stwierdzamy, że było to przydatne i ułatwiało robienie notatek.

Podobnie, jeśli chodzi o korzystanie z flipchartów, Alistair w przeciwieństwie do nas, nie korzystał z nich. Dyskusje toczyły się na głos, a dzięki temu Alistair nie skupiał się na pisaniu na flipcharcie, miał lepszą uwagę i dokładniej nas słuchał. Motywowało to też uczestników do większej uważności i robienia lepszych notatek.

Pewnym zaskoczeniem dla nas było to, że szkolenie było o porządnych podstawach zwinności, a nie jak na to wskazywała nazwa, o jej zaawansowanych aspektach. Rozmawialiśmy o fundamentach w zwinności, jednak bardzo dużo było ćwiczeń i okazji do zderzenia różnych punktów widzenia i wymiany doświadczeń. Natomiast dzięki temu, że raczej nie było na szkoleniu początkujących, tylko raczej osoby, które długo siedzą w agile, poziom dyskusji był naprawdę wysoki. Widać było, że nawet jeśli mówimy tylko o bardzo podstawowych rzeczach, to wybrzmiewało z nich duże doświadczenie uczestników. Zresztą sam Alistair często pokazywał, że pewne podstawy dalej są tym samym i zawsze są tak samo istotne. Pojawił się tu koncept Shuhari, w którym to najpierw podąża się za instrukcjami, potem łamie się te poszczególne wytyczne instrukcji, a na końcu dochodzi do tworzenia swoich własnych, lepiej dopasowanych do nas instrukcji.

Innym podejściem, który Alistair mocno ostatnio promuje, jest Kokoro, czyli poszukiwanie prostego języka, wyrażenie pewnych koncepcji w jak najprostszej postaci. Jest postawa osoby (np. trenera), który wyjaśnia skomplikowane rzeczy w bardzo prosty sposób. Mamy tu takie przełamywanie swojej eksperckości i, pomimo że się zna pewne rzeczy na zaawansowanym poziomie, to bardzo świadome upraszcza się ten komunikat, aby odbiorca dobrze zrozumiał istotę tego, co chcemy przekazać. Mocno widoczne to podejście było, gdy Alistair na bazie wykresów opowiadał o zarządzaniu ryzykiem czy przerywaniu pracy, gdy nie przynosi żadnej wartości dodanej. Mówił prostym językiem, bez omawiania złożonych frameworków lub skomplikowanych nazw, aby podkreślić swoją wiedzę i eksperckość. Można powiedzieć, że wręcz radykalnie upraszczał swój komunikat, aby rzeczywiście trafić do odbiorcy.

Ciekawym ćwiczeniem o bardzo prostej konstrukcji było “Dokończ zdanie”. Przykładowo “Zwinność jest mniej wydajna niż Waterfall, ponieważ…”. Robiliśmy je w grupach i nawet pojawiły się sytuacje, w których niektórzy uczestnicy próbowali troszkę zaatakować sam pomysł rozmowy o tym, że zwinność jest mniej wydajna, że Waterfall jest lepszy niż Agile. Jednakże Alistair był na to przygotowany i świetnie nas pokierował na pewną pulę przemyśleń. Sam zresztą śmiał się, że czasem wrzuca do Internetu tego typu stwierdzenia, co też zrobił w trakcie ćwiczenia. Pojawiła się burza komentarzy, niezrozumienia, uproszczeń, ataków i kontrataków. Na końcu ćwiczenia jednak pojawiło się istotne przemyślenie, że podejście zwinne jest mniej wydajne, ale bardziej efektywne. Jest to widoczne w naszych ostatnich webinarach, jak i też w odcinkach podcastu. Agile jest optymalizowany na rezultaty, na jak najszybsze dostarczenie wartości, ale ten sam efekt dałoby się uzyskać bardziej wydajnie, gdybyśmy tylko oczywiście wiedzieli, jak to od razu zrobić dobrze, już za pierwszym razem.

Zaskoczyło nas też trochę pesymistyczne podejście Alistair’a do transformacji zwinnej w organizacji. Zapytany przez Kubę o to, co zrobić aby, była ona trwalsza, stwierdził, że nie ma czegoś takiego jak trwała transformacja zwinna w firmie. Można to zrobić, ale będzie ona przez chwilę, pewnie w niektórych zespołach to się uda, ale reszta organizacji po pewnym czasie zrezygnuje. Dlatego lepiej się skupić na naszym zespole, zamiast próbować zmieniać całą firmę. Kuba rzeczywiście miał taką sytuację, że najpierw wszyscy szli w stronę zwinności, ale osoba, która była największym wsparciem zmian zwinnych, odeszła z organizacji. Bardzo szybko widoczne było, jak stopniowo ta zwinność zaczyna znikać z zespołów.

W jednym z poruszanych przez siebie wątków Alistair odniósł się do koncepcji błędnych decyzji, których nie unikniemy, ale pracując zwinnie, możemy je szybko wyłapać i wyeliminować. Dlatego nie warto dążyć do podejmowania tylko trafnych decyzji, bo to raczej niemożliwe. Powinniśmy natomiast tak dzielić pracę, aby te decyzje dotyczyły jak najmniejszych kawałków projektu i by można było je szybko cofnąć.

Będąc w wątku dzielenia większych kawałków na mniejsze, nawiążemy jeszcze do ćwiczenia Elephant Carpaccio. Braliśmy w nim udział już kiedyś, ale ponowne jego wykonanie, pozwoliło nam skupić się na trochę innych detalach oraz dostrzec nowy wymiar tego ćwiczenia. W Elephant Carpaccio grupa dostaje pewien problem biznesowy, który ma rozwiązać, jak najmniejszymi krokami. Ma to na celu pokazanie, że dostarczanie w takich małych kawałkach ma sens na wielu poziomach. Po pierwsze pozwala zespołowi dostarczać szybciej, a po drugie obniża pewne ryzyka społeczne (czy jako grupa jesteśmy w stanie dostarczać regularny przyrost), techniczne (czy potrafimy wykorzystać posiadaną technologię) i przykładowo ryzyka związane z kosztami lub z harmonogramem. Małe przyrosty powinny nam pokazać progres i ułatwić oszacowanie czy jesteśmy w stanie dostarczyć gotowy produkt w tym czasie, który zaplanowaliśmy. Świetnie to pokazuje, że nawet jeśli postęp jest tylko techniczny, to i tak jest to wartościowe, gdyż opieramy się na tym, co rzeczywiście się zadziało i kolejne Sprinty czy iteracje możemy przeprowadzić efektywniej.

Ćwiczenie Elephant Carpaccio było też dla nas dobrą lekcją pokory, a przy okazji dobrze zobrazowało ryzyka techniczne. Zadanie, jakie mieliśmy do wykonania, było związane z Excelem, który nas po prostu przerósł. Musieliśmy operować na bardziej zaawansowanych funkcjach, z których na co dzień po prostu nie korzystamy. Podczas całej 8-minutowej iteracji walczyliśmy z pewną funkcją, która nam nie wychodziła. Dopiero na sam koniec dostrzegliśmy w szarej ramce na dole dokumentacji wskazówkę, która była niezbędna do wykonania zadania. Pokazuje to, że nawet najbardziej zgranemu zespołowi czy pojedynczym specjalistom zdarza się jakieś niedopatrzenie, które powoduje opóźnienia i w efekcie jakieś Sprinty mogą nie być zrealizowane. Warto o tym pamiętać i wziąć na to poprawkę w czasie planowania pracy.

Ogólne refleksje po wa warsztatach Advanced Agile

Teraz podzielimy się z Tobą takimi bardziej ogólnymi refleksjami po warsztatach, które i dla nas stanowią naukę na przyszłość.

1. Wspólna podróż i uczestniczenie w warsztatach, spowodowały, że wyciągnęliśmy z nich dużo więcej, niż gdybyśmy uczestniczyli w nich osobno. Po pierwsze, w czasie podróży, tradycyjnie z opóźnieniami, mieliśmy możliwość porozmawiać o naszych oczekiwaniach co do szkolenia. Po drugie, po warsztatach i w czasie afterparty, na które świadomie się nie wybraliśmy, wymieniliśmy się przemyśleniami o tym, co tak naprawdę się wydarzyło, co było dla nas najbardziej istotne, co nas zaskoczyło lub o co powinniśmy dopytać. Ta możliwość poodbijania pewnych myśli z drugą osobą, jest bardzo cenna i warta praktykowania w przyszłości.
2. Znając materiał, który będzie przerabiany podczas szkolenia, możesz dopytać o więcej konkretów. Sam prowadzący zażartował, że pierwszy raz przychodzi się do niego na szkolenie po wiedzę. Drugi raz, żeby poobserwować, jak on prowadzi grupę. I dopiero za trzecim razem jest przestrzeń na to, aby popatrzeć, jak pracują inni, bo resztę już się wie. Dla nas to było drugie szkolenie z nim i faktycznie część rzeczy już znaliśmy. Dzięki temu swobodniej przechodziliśmy na poziom obserwacji tego, jak Alistair prowadzi warsztaty, jak mówi, jak się zachowuje.
3. Warto po pewnym czasie wrócić do materiałów ze szkolenia, zwłaszcza jeśli prowadzone było przez faktyczny autorytet merytoryczny. Pozwala to odkryć jeszcze jakieś nowe interesujące wątki i na spokojnie spojrzeć na treść przekazywaną podczas szkolenia. Nawiązuje to też do pewnej rady, którą czasem dajemy, a mianowicie, że warto czasami wracać do szkolenia z podstaw. Nawet jeśli jesteśmy mocno przekonani, że podstawy mamy dobrze opanowane. Jednak spojrzenie na tę wiedzę z perspektywy wielu różnych doświadczeń, daje szansę na nowe wnioski. Sam Kuba był chyba z 4 razy na szkoleniu z podstaw Scruma. Każde kolejne przynosiło nowe przemyślenia do wykorzystania.
4. Zainteresowała nas bardzo koncepcja “Oath of Non Allegiance”, której jednym z tłumaczeń jest przysięga niewierności czy też nie przynależności lub niezawężania. Jest to pewnego rodzaju obietnica niewyłączania żadnej koncepcji, niezależnie od źródła jej pochodzenia, czy dopasowania do konkretnej sytuacji. Przykładowo, jeśli mamy wiedzę z obszaru zarządzania projektami, ale i wykorzystujemy zwinność, to sensowniej jest wykorzystać tę wiedzę, którą już mamy z obszaru project managementu, zamiast ją wykluczać, bo przecież teraz pracujemy zwinnie i zapominamy o wcześniejszych doświadczeniach. Wybrzmiało to w odcinku o zależnościach zewnętrznych, w którym podkreślaliśmy, że zdarzają się momenty, gdy warto zastosować podejście bardziej klasyczne, takie twarde zarządzanie projektami i twarde planowanie, co nie pasuje zbyt mocno do zwinności.
5. Ćwiczenie, w którym rozmawialiśmy o Waterfallu, który rzeczywiście może być bardziej wydajny, przyniosło nam ogromną wartość w postaci poznania różnych słabych punktów zwinności, z których część była dla nas nowa. Ich świadomość pozwala na spojrzenie na Agile bardziej krytycznym okiem i robi z nas lepszych rozmówców.

Podsumowując, oboje uważamy, że udział w szkoleniu “Advanced Agile” u Alistair’a Cockburn’a było bardzo dobrą inwestycją. Uświadomiło nas, że warto się inspirować takiego typu szkoleniami i szukać odskoczni od rutyny codziennej praktyki. Nawet pomimo wielu lat pracy z metodykami zwinnymi i sporej wiedzy, wyciągnęliśmy wiele wartości, zwłaszcza jeśli chodzi o inne sposoby prowadzenia warsztatów.

Transkrypcja podcastu „Po szkoleniu Advanced Agile”

Kuba: Ten odcinek ma tytuł „Po szkoleniu Advanced Agile” i będzie on trochę luźniejszy co do formy w porównaniu do tego co zazwyczaj nagrywamy. Jak wspomnieliśmy w nagraniu o zaawansowanej zwinności planowaliśmy udział w szkoleniu u Alistair’a Cockburn’a. W momencie gdy to nagrywamy jesteśmy już po tym szkoleniu. Mamy masę przemyśleń. Osoby, które śledzą nas na mediach społecznościowych mogą widzieć nasze uśmiechnięte zdjęcie z Alistair’em Cockburn’em. A w tym nagraniu podzielimy się przemyśleniami. Najważniejszymi punktami, bo to nie są wszystkie punkty, ale najważniejszymi przemyśleniami, w jakiejś trochę mniej uporządkowanej formie, które mogą być inspiracją dla ciebie.

Jacek: Powiemy w tym odcinku między innymi jakie inspiracje zabraliśmy od Alistair’a jako prowadzącego to szkolenie. Trochę przemyśleń o udziale w szkoleniu we dwóch. Czym tak naprawdę jest zaawansowana zwinność. Koncepcja jednej decyzji w danym momencie oraz podzielimy się kilkoma przygodami w trakcie naszych ćwiczeń, w których braliśmy udział.

Kuba: Ale zanim zaczniemy merytorykę, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić jeszcze bardziej wiedzę na temat zwinności niż robimy to w podcaście, to nasze płatne produkty znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/sklep.

Jacek: Jeżeli któryś z zasygnalizowanych przez nas wątków jest dla ciebie ciekawy, to daj nam znać o tym w dowolny, wygodny dla Ciebie sposób. Chętnie nagramy odcinek na temat, który wydaje się interesujący. Sami widzimy co najmniej dwóch mocnych kandydatów, których już zapisaliśmy w naszym Backlogu pomysłów na kolejne odcinki, ale zawsze jest nam miło dostać sygnał, że jakieś tematy są interesujące z perspektywy słuchacza. Tak więc zachęcamy do kontaktu.

Jacek: Pierwsza obserwacja, którą chcemy się z Kubą podzielić, to możliwość zobaczenia jak warsztaty prowadzi Alistair Cockburn. Nie jest tajemnicą, że Alistair Cockburn nie jest tajemnicą, że Alistair Cockburn nie jest tajemnicą, że Alistair to jest osoba, która zarówno mnie, jak i Kubę w pewnym sensie ukształtowała. Wynika to z tego, że na dosyć wczesnym etapie naszego rozwoju, w zwinności, mieliśmy okazję spędzić właściwie cały tydzień w jednej z organizacji współpracując z Alistair’em. Tak więc możliwość interakcji z nim na wczesnym etapie, a także śledzenie, czytanie wszystkich tych wątków, które poruszał w internecie czy na Twitterze, czy na swojej stronie w pewnym stopniu spowodowały, że był i jest dla nas sporą inspiracją. Tak więc możliwość po pewnym czasie zobaczenia go, jak prowadzi warsztaty, w jaki sposób wchodzi w interakcje z osobami, które są na sali, w jaki sposób odpowiada na pytania, w jaki sposób wprowadza do ćwiczeń, w jaki sposób komentuje to, co wykonują grupy w trakcie ćwiczeń, było dla nas nie lada interesującym tematem.

Kuba: I tak wchodząc na konkrety, bo parę z tych rzeczy, które Jacek wymienił, Alistair robi bardzo inaczej niż może my do tej pory, czy my już sobie w tym momencie wypracowaliśmy. Z ciekawszych rzeczy szkolenie zupełnie nie miało slajdów, więc przez dwa dni działaliśmy bez PowerPointa. A tak dokładnie to slajdy były, ale wydrukowane. Od jakiegoś czasu już nie jesteśmy wielkimi fanami drukowanych jakichkolwiek materiałów i w wersji możliwości staramy się ich unikać ze względów ekologicznych, ale też wygody logistycznej, bo to zawsze jest trochę zamieszania, żeby je dobrze zorganizować i zazwyczaj się źle wydrukują, coś jest nie tak, więc tutaj jest dużo zawsze zamieszania. Alistair dał nam taki zwitek papierowy dla osób, które oglądają na YouTubie, to to pokażę. Pewna sklejona slajdy i trochę tych kartek z materiałem jest. No i to pozwalało robić notatki. To było ciekawe doświadczenie jako uczestnik. Z innych kwestii, które też robimy zupełnie inaczej, a w zasadzie Alistair robi inaczej niż my, no to praktycznie nie korzystał z flipchartów. Dużo dyskusji, toczyło się na głos. I to było ciekawe. Sam mam mocny skręt w stronę tego, żeby dużo pisać na flipie. A tak zauważyłem, że dzięki temu, że Alistair tego nie pisał, to więcej nas słuchał. Ale też przez to, że nic z tego, co było mówione, nie było pisane, to wszyscy musieli się trochę bardziej słuchać, może też samemu sobie znotowywać te rzeczy, które dla każdej z tych osób były ciekawe. Więc tych wątków prowadzenia było trochę, wymieniłem tylko dwa, ale pewne elementy były niezgodne z obecnym mainstreamem, który w sumie trochę wejdziemy i może staramy się skopiować. Więc ciekawe było troszkę zmienić tę perspektywę.

Jacek: Kolejna rzecz, która na pewno była istotna, to fakt, że pojechaliśmy z Kubą na te szkolenie we dwóch. I refleksja, którą mamy po tym, jak właściwie spędziliśmy 3,5 dnia razem, bo to był najpierw dojazd do Berlina, w Berlinie długie oczekiwanie na opóźniony samolot do Kopenhagi. Sam lot do Kopenhagi krótki, no i potem jeszcze jakaś taka logistyka pociągi, metro, żeby ostatecznie dotrzeć do miejsca, w którym spaliśmy, plus dwa kolejne dni i powrót wieczorem, dały nam całą masę czasu, który mogliśmy wykorzystać. No i wykorzystywaliśmy ten czas bardzo mocno na to, żeby po pierwsze porozmawiać, jakie mamy oczekiwania odnośnie samego szkolenia, ale też w trakcie szkolenia czy po pierwszym dniu spędziliśmy masę czasu dyskutując, co tak naprawdę się wydarzyło, co było dla nas najbardziej istotne, co nas zaskoczyło, czego nam brakowało, jakie mamy przemyślenia. I myśl, którą zwerbalizowaliśmy tego pierwszego dnia wieczorem po szkoleniu, ta myśl była taka, że jeżeli mamy partnera do takiego szkolenia, z którym możemy sobie pewne myśli poodbijać, to jest szansa, że z takiego szkolenia wyciągniemy o wiele, wiele więcej.

Kuba: I to jest przemyślenie, które nie tylko sami na nie wpadliśmy, ale wręcz zaobserwowaliśmy u jednego z uczestników. Jacek głównie był w grupie z pewnym dżentelmenem ze Szwecji, który troszkę narzekał, a sami mieliśmy takie poczucie, że to narzekanie mogło właśnie wynikać z tego, że nie miał do końca zaufanej osoby, od której mógł się odbić w pewnych kwestiach. My wręcz bardzo świadomie zrezygnowaliśmy z imprezy między pierwszym a drugim dniem, która się zapowiadała oczywiście bardzo interesująco i fajnie byłoby sobie wypić piwko z Alistair’em, ale zamiast tego wyposażyliśmy się w lokalnym sklepie spożywczym, w jubileuszowe piwko takie okazjonalne, świąteczne. Okazuje się, że w Danii jest piękna tradycja takich specjalnych edycji. No i na spokojnie już we dwóch porozmawialiśmy na temat tego, czego się spodziewaliśmy, czego się nie spodziewaliśmy, co szczególnie zapamiętaliśmy. I dlaczego we dwóch? Bo oczywiście samemu sobie też można ten proces myślowy w głowie zrobić, ale bardzo interesujące było zobaczyć, co ja zauważam, na co zwraca uwagę Jacek, różnicę zdań na temat pewnych aspektów, może też różne zrozumienia pewnych punktów. Więc tutaj mocno podpisuje się, powtarzam to, co Jacek powiedział, udział w takim szkoleniu, czy w zasadzie można powiedzieć pewnie ogólnie w każdym szkoleniu we dwójkę i przepracowanie wniosków, które nam to wszystko tak jakby nasuwa, daje wyższą wartość dodaną i prawdopodobnie nieproporcjonalnie wyższą. Zaznaczam, że to nie jest tylko tak, że ja Jackowi zwróciłem uwagę na te dwa punkty, które przegapił, ale my w sumie razem zreflektowaliśmy o wiele mocniej dzięki temu.

Jacek: Kolejna refleksja dotyczy tego, że jeżeli znamy materiał, który będzie przerabiany podczas szkolenia, mamy szansę dopytać o większe konkrety. Alistair trochę żartował sobie z tego tematu, mówiąc, że pierwszy raz przychodzi się do niego na szkolenie po wiedzę. Kiedy ktoś przychodzi kolejny raz, to przychodzi, żeby poobserwować, jak on prowadzi grupę. I dopiero za trzecim razem jest przestrzeń, czas czy okazja na to, żeby popatrzeć, jak inni pracują, no bo merytorykę już powinniśmy znać i to, jak Alistair to prowadzi również. Dla nas to było z Kubą drugie szkolenie z Alistair’em i faktycznie pewne ćwiczenia, pewne koncepcje już znaliśmy. Stąd też dosyć swobodnie przechodziliśmy sobie na ten poziom obserwacji, jak Alistair to prowadzi, co mówi, jak się zachowuje. I wniosek, który płynie z tego punktu, jest taki, że warto wrócić po jakimś czasie do materiału, który wydaje nam się, że dosyć dobrze znamy, zwłaszcza jeżeli to jest jakiś autorytet merytoryczny. Po to, żeby po pierwsze z perspektywy nowych doświadczeń spojrzeć na pewną wiedzę i być może odkryć jakieś nowe interesujące wątki, a jeżeli nie, to żeby na spokojnie można sobie było popatrzeć na te wszystkie inne aspekty, które dzieją się na sali szkoleniowej, które mogą dla nas również mieć spore znaczenie.

Kuba: Przenosząc to na konkret, to nawiązuję do pewnej rady, którą czasami daję. Warto wrócić do szkolenia z podstaw. Wielu z naszych słuchaczy to Scrum Masterzy albo Agile Coach’e i może być takie poczucie, że kurczę, podstawy Scruma to ja już znam. A sam jako trener, sam, jako też osoba, która uczestniczy w szkoleniach, wiem, że być może za tym pierwszym razem nie zapamiętałem dobrze wszystkiego, a jako trener wiem, że trener mówił, bo ja być może byłem jeszcze zbyt początkujący, żeby zauważyć jakieś bardzo istotne frazy albo w ogóle istotne pewne przemyślenia. Więc tutaj my sami mogliśmy zadać parę pytania Alistair’owi, czy podzielić się paroma punktami. Choć tu jest trochę lekki niedosyt, bo jednak grupa była dosyć duża i nie było może tyle przestrzeni, też nie chcieliśmy dominować pozostałych. Sami czujemy, że zdarzało nam się już w przeszłości też użyć tego patentu. Ja na szkoleniu z podstaw Scruma chyba z cztery razy byłem. No i było to świetne, bo każde kolejne dawało mi jakieś nowe odkrycia i nie wiem, czy nie poszedłbym sobie jeszcze raz na podstawy Scruma, u kogoś oczywiście, kto robi to dobrze.

Jacek: I być może to jest coś, co faktycznie z Kubą zrobimy. Jak sobie myśleliśmy, to gdzie się wybierzemy i do kogo w kolejnym roku może być tak, że wrócimy do absolutnych podstaw. Czas pokażę.

Jacek: Kolejne przemyślenie było dla mnie osobiście pewnego rodzaju zaskoczeniem. Na takiej zasadzie, że szkolenie nazywało się “Advanced Agile Master Class”. Ja się spodziewałem, że będziemy rozmawiać o zaawansowanych aspektach zwinności. Natomiast tak naprawdę to było szkolenie o porządnych podstawach. Ta zaawansowaność tego szkolenia polegała na tym, że rozmawialiśmy o rzeczach absolutnie podstawowych, takich kluczowych, fundamentalnych w zwinności. Natomiast było bardzo dużo dyskusji, bardzo dużo zderzenia punktów widzenia, bardzo dużo ćwiczeń, podczas których konieczna, czy może potrzebna była wiedza, jak wykorzystać tę wiedzę w praktyce, żeby efekt tych ćwiczeń miał faktycznie jakiś sens.

Kuba: I coś, co Alistair na początku bardzo zastrzegł, że w zasadzie tej zaawansowanej zwinności to niekoniecznie będzie dużo, ale za to liczy, że jest zaawansowanie, jeśli chodzi o doświadczenie wśród uczestników i faktycznie średnia wieku była całkiem spoko, w sensie nie liczyłem, ale coś w okolicy naszego wieku, czyli wcale nie grupa młodziaków. No i też w wypowiedziach poszczególnych osób było sporo historii, niektóre bardziej traumatyczne, inne bardziej wesołe, no ale duże organizacje, spore wyzwania w projektach, pewne historie transformacyjne. To wszystko powodowało, że faktycznie, czy w dyskusjach w podgrupach, czy w dyskusjach też na całą salę, były jednak ślady tego, że nie zaczynamy na bardzo podstawowym poziomie i bardzo trywialnym, tylko mówimy nadal o bardzo podstawowych rzeczach, ale jednak już z taką pewną świadomością, czy wtajemniczeniem, które to wtajemniczenie, zwłaszcza gdy tutaj Alistair mocno się powołał na koncept Shuhari, jednak pokazywał, że pewna prostota, czy pewne podstawy dalej są tym samym i tak samo istotne.

Jacek: Kolejna rzecz, którą zaobserwowaliśmy, to taka postawa, którą spotykamy czasem na szkoleniach, które sami prowadzimy. Zdarza się, że po wprowadzeniu jakiś pojęć, czy po zrobieniu jakichś ćwiczeń, czy po pokazaniu pewnych technik, słyszymy z sali komentarz na zasadzie, w sumie to robiliśmy to już w przeszłości, tylko nie wiedzieliśmy, jak to się nazywa. I będąc u Alistair’a sami w paru miejscach, doświadczyliśmy czegoś podobnego. Natomiast to, co najbardziej nam się wydało interesujące, to koncepcja, którą nazwał “Oath of Non Allegiance”. Co można tłumaczyć na parę sposobów. Można przetłumaczyć jako przysięga niewierności, jako przeciwieństwo wierności, przysięga nieprzynależności, bądź przysięga niezawężania. O co tutaj chodzi? Jest to pewnego rodzaju obietnica niewyłączania żadnej koncepcji, niezależnie od źródła, z którego pochodzi i dopasowania do konkretnej sytuacji. Czyli przykładowo, jeżeli wykorzystujemy zwinność, to tak naprawdę sensowniej jest użyć wiedzy, którą mamy, na przykład z obszaru zarządzania projektami, jeżeli tylko ta wiedza ma w danym kontekście sens, w przeciwieństwie do wykluczania project managementu, tylko dlatego, że przecież teraz pracujemy zwinnie, no więc z jakiej project management, o co w ogóle chodzi?

Kuba: Nasi wierni słuchacze mogą to zauważyć w odcinku o zależnościach zewnętrznych, gdzie wśród wielu bardzo zwinnych sugestii i praktyk, jednak rozpowiedzieliśmy, że są też te momenty, gdy warto zastosować podejście bardziej klasyczne, twarde zarządzanie projektami, twarde planowanie, czy też no eskalowanie, które żadna z tych rzeczy nie nasuwa się jako coś, co jest zwinne. No i tutaj Alistair mocno na tym bazował, mówił o tym, żeby wykorzystywać swoje doświadczenia, żeby czerpać z praktyk, które się sprawdzają i nie trzymać się kurczowo tych, które się gdzieś tam albo najbardziej wierzy, albo się deklaruje, że się je robi, bo to nawet nie chodzi tylko o zderzenie między Scrumem a project managementem, ale też myślę o tym, żeby wykorzystywać praktyki takiej klasycznej analizy biznesowej, praktyki związane z planowaniem architektury, czy chociażby mieszanie praktyk scrumowych z innymi praktykami zwinnymi, jak na przykład praktykami Kanbanu.

Kuba: Kolejne przemyślenie to koncepcja Kokoro. Wspomniałem chwilę temu o Shuhari i wtedy jeszcze tego nie zdefiniowałem. Shuhari to najpierw podążanie za instrukcjami, potem łamanie poszczególnych instrukcji, a na końcu tworzenie swoich własnych instrukcji. No i czwartym elementem, który tutaj Alistair już od jakiegoś czasu promuje, to koncepcja Kokoro, czyli poszukanie prostego języka, wyrażenie pewnych koncepcji w jak najprostszej postaci. Gdzie Kokoro to jest taka postawa nauczyciela, postawa trenera, osoby, która wyjaśnia skomplikowane rzeczy w bardzo, bardzo prosty sposób. To nie jest ta sama oś co Shuhari, tylko jednak koncepcja tego, żeby przełamać swoje eksperctwo i mimo, że się zna pewne rzeczy na zaawansowanym poziomie, to bardzo świadome uproszczenie tego komunikatu tak, żeby odbiorca zrozumiał bardzo istotę czy podstawę tego, co chcemy przekazać. No i Alistair to wprowadził jako koncepcję, ale też bardzo mocno pokazywał na samym szkoleniu. Najmocniej to dostrzegłem w momencie, kiedy opowiadał na bazie wykresów o tym, jak warto gdzieś tutaj zarządzać ryzykiem w pracach czy wcześniej przerwać prace, które już nie dostarczają wartości dodanej. I robił to w sposób superprosty dzięki temu, że właśnie rysował pewien wykres, bardzo prostym językiem pokazywał tę koncepcję. Korzystał też z języka naturalnego, takiego powiedzmy podstawowego, biznesowego. Czyli nie chował się tutaj za żadnymi konceptami, za złożonymi frameworkami, jakimiś obcymi wyrazami, które mogą sprawiać wrażenie, że jest dzięki temu mądrzejszy, bo on wie, a ty nie wiesz. Tutaj bardzo mocno, bardzo prosto, radykalnie upraszczał swój komunikat i to naprawdę mocno trafiało, więc był dla mnie tutaj takim wzorem, jak to robić lepiej, czyli jeszcze prościej.

Jacek: Pamiętam, jak uczyłem się programowania, stawiałem swoje pierwsze kroki w programowaniu obiektowym, to trafiłem na książkę o C++, bodajże o programowaniu obiektowym w C++ i tam był taki komentarz na samym początku, że są autorzy, którzy tworzą treści, żeby brzmiały, zobacz, jaki jestem mądry i są autorzy, którzy tworzą treści, żeby one brzmiały, zobacz, jakie to jest proste. Radical simplification to jest właśnie ta druga część, czyli prawdziwym mistrzostwem trenera czy osoby, która uczy, czy sprzedaje pewne koncepcje, jest to, żeby o złożonych rzeczach opowiadać w prosty sposób, tak żeby ta osoba, która słucha, nie miała poczucia, że tego nie wiem, tego nie wiem, czy jakieś tam będą się pojawiać koncepcje, które mogą wprowadzać konkretne osoby w zakłopotanie.

Kuba: Kolejne przemyślenie po tych warsztatach. Z trochę innej beczki to bardzo fajne ćwiczenie, które po raz pierwszy przeżyłem na sobie. Ćwiczenie o bardzo prostej konstrukcji, dokończ zdanie: Zwinność jest mniej wydajna niż Waterfall, ponieważ… I w ramach grup mieliśmy stworzyć dokończenia tych zdań. One były dla grupy advanced agile bardzo obrazoburcze i tam w którychś momentach wręcz parę osób próbowało troszkę zaatakować sam koncept tego, że rozmawiamy o tym, że zwinność jest mniej wydajna, że w pewnym sensie, że Waterfall jest lepszy niż agile. Ale tutaj Alistair miał to ćwiczenie już nieźle przepracowane i faktycznie fajnie nas wyprowadził na pewną pulę przemyśleń, z których zresztą żartował, że uwielbia wrzucić to od czasu do czasu do Internetu i byliśmy tego świadkami, że w czasie naszego warsztatu ponownie wrzucił na swojego Twittera to zdanie i absolutna burza komentarzy, niezrozumienia, uproszczeń, ataków i kontrataków, przyjmowania założeń, dramatycznie to wszystko wyglądało, ale jednak pod tym zdaniem i pod tym ćwiczeniem było bardzo istotne przemyślenie. Podejście zwinne jest mniej wydajne, ale bardziej efektywne i to nawiązuje do zarówno moich ostatnich webinarów czy treści, które przekazuję, jak i też pewnego odcinka, który nagraliśmy już dosyć dawno, o tym, że agile jest optymalizowany na rezultaty, na jak najszybsze dostarczenie wartości, ale odwracając trochę myślowo to samo, ten sam efekt dałoby się uzyskać bardziej wydajnie, gdybyśmy tylko oczywiście wiedzieli, jak to zrobić od razu dobrze za pierwszym razem.

Jacek: Tak i tutaj taka refleksja, która też mnie uderzyła nie po raz pierwszy, natomiast wybrzmiała w mojej grupie akurat tak bardzo mocno, była taka, że są osoby, które może być trudno porównać zwinność do Waterfalla, dlatego że nigdy nie pracowały w Waterfallu. Na takiej zasadzie, że rozpoczęły przygodę zawodową w czasie, gdzie zwinność czy lepiej robiona, czy gorzej, była już mainstreamem, więc tak naprawdę te osoby nie miały szansy doświadczyć tego, jak funkcjonuje podejście kaskadowe. Natomiast druga myśl jest taka, że uważam, że to ćwiczenie było bardzo dobre z tego powodu, że wyposaża nas osoby, które myślę, że mogę domyślnie przyjąć, że w jakiś sposób promujemy podejście zwinne, ale też wchodzimy w interakcje z osobami, które mogą mieć inne zdanie, więc jakby znajomość słabych punktów podejścia zwinnego daje nam tak naprawdę większe możliwości, jeśli chodzi o dyskusję, no bo zmniejszamy prawdopodobieństwo, że ktoś zada nam jedno, dwa szybkie pytania, a my nie będziemy w stanie spojrzeć krytycznie na podejście zwinne, więc też jakby znajomość plusów podejścia zwinnego, ale też pewnych minusów, tak naprawdę powoduje, że będziemy lepszymi rozmówcami.

Kuba: No i obiecujemy sobie z Jackiem, że na kolejnych warsztatach, jeśli takie przeprowadzimy, a raczej to zrobimy, spróbujemy naszej własnej wersji dokładnie tego ćwiczenia, bo te dyskusje są bardzo obiecujące. Kolejny punkt związany z przemyśleniami to wątek transformacji zwinnych. Tutaj zaskoczył mnie poziom pesymizmu Alistair, który zapytany, m.in. przeze mnie, co w takim razie można zrobić, żeby ta zwinność w organizacjach była bardziej trwała, bo tutaj już zaznaczał w niektórych ćwiczeniach, że w zasadzie pojedyncze wysepki fajnej zwinności można robić w danych zespołach, ale tak naprawdę sąsiednie zespoły z tej samej firmy zwinne nie będą, że całe organizacje też bardzo łatwo się cofają, więc tak pachniało pesymizmem, ale gdy zapytany został o to wprost, powiedział, no chyba najbardziej smutną historię z całego szkolenia. Alistair przy założeniu, że mówimy o sygnatariuszu manifestu, twórcy wielu technik i metod zwinnych, człowieku, który w sumie przez przykłady powiedział, że w zasadzie był wszędzie i widział wszystko, on stwierdził, że zwinne transformacje nie są możliwe, nie istnieje coś takiego. Trwała zmiana w organizacjach, nie następuje, a jeśli jest przez chwilę lepiej, to później na pewno będzie gorzej. No i cały wątek o tym, że w zasadzie skupić się powinniśmy na pojedynczym zespole, na tym, żeby było trochę lepiej tam, gdzie jesteśmy, no i niekoniecznie łudzić się, że uda się zmienić całe organizacje.

Jacek: Tutaj w tym wątku, który Kuba poruszył, mnie chyba najbardziej zaskoczyło to, że tak radykalnie wyraża się na temat tego, że zespoły nie inspirują się od siebie nawzajem. To fajnie wyszło w ćwiczeniu, które robiliśmy chwilę wcześniej, gdzie faktycznie każdy zespół tak naprawdę był supermocno skupiony na swojej pracy, a potencjalnie wystarczyło, żebyśmy popatrzyli, jak sobie radzą z zadanym problemem inne teamy i moglibyśmy z tego wyciągnąć więcej. Faktycznie jak zacząłem się zastanawiać, to to nie jest tak, że każde odkrycie pojedynczego zespołu od razu w jakiś sposób rozchodzi się na organizację. Raczej przypominam sobie siebie zachęcającego konkretne zespoły, na zasadzie idźcie zobaczyć, jak robią to inni, pójdźcie sobie zobaczyć, jak wygląda stand-up, idźcie zobaczyć, jak jest zrealizowany Refinement. Więc faktycznie to jest taka smutna refleksja. Druga rzecz, która jest uderzająca na to faktycznie ta nietrwałość transformacji i Alistair dał taki konkretny przykład, który też doświadczyłem go na własnej skórze nieraz. Czyli jest pewien zarząd, jest pewna grupa osób, które dowodzą firmą, te osoby mówią, słuchajcie, idziemy w stronę zwinności, bo zależy nam na jakichś tam konkretnych efektach. Organizacja się faktycznie rozwija, usprawnia, uzwinnia i w pewnym momencie dochodzi na przykład do zmiany składy osobowego zarządu. I nagle osoba, która była największym wsparciem zmian zwinnych, znika z organizacji i faktycznie nie od razu, nie za tydzień, nie za miesiąc, ale widać stopniowo, jak zaczyna się to wsparcie osłabiać, zanikać, co automatycznie potem przenosi się na zespoły. Więc chyba najbardziej faktycznie smutny, przygnębiający punkt, ale tak naprawdę w pewnym sensie taka jest rzeczywistość i z tą rzeczywistością musimy sobie radzić.

Kuba: Wychodząc z pesymizmu, zmienimy temat. Kolejne przemyślenie, które czujemy, że warto wspomnieć, to koncepcja decyzji, które zawierają błędy. W takim dosyć rozbudowanym wątku myślowym Alistair przekazał taką koncepcję, że w tej pracy takiej kreatywnej, pracy projektowej, pracy nad jakimś biznesowym produktem, podejmowanych jest mnóstwo decyzji. Te decyzje są w ogóle czymś, co przepływa pomiędzy strukturami, czy wewnątrz zespołu, czy pomiędzy zespołami, ale o tym może mniej będę się rozwodził, ale najważniejsze przemyślenie, które podał tak na przykładzie to, że w danym projekcie może być tysiąc lub więcej decyzji na różne drobne rzeczy, do kogo kierujemy produkt, jak go chcemy sformułować, jak ma wyglądać, jak ma być przygotowany technologicznie i któreś z tych decyzji zawierają błędy. Przez te błędy będzie gorszy efekt całego działania, albo będą kłopoty w czasie tworzenia. Czyli tutaj będą jakieś błędne przemyślenia, czy błędne pomysły, które będą rzutowały na całą pracę. Więc wszystko to, co zespoły, w tym zespoły zwinne robią, to zawiera w sobie sporo decyzji i ponieważ część z tych decyzji może być błędna, właściwym podejściem byłoby podzielenie tej pracy na jak najdrobniejsze elementy, tak żeby dostarczyć jak najmniejszą porcję tych decyzji jednocześnie, dostarczyć je wcześniej i często, dostarczać często kolejne przyrosty tych decyzji, żeby jak najwcześniej wyłapywać, które z tych decyzji są błędne. Na przykład założenie, że klient będzie czegoś chciał, a jednak tego nie chce, albo założenie, że będzie coś wygodne, a jednak wygodne nie jest, czy też założenie technologiczne, da się coś zrobić i dzięki temu będzie wydajnie, ale jednak okazuje się, że było to jakieś niedopatrzenie, albo błędne założenie i z tego powodu coś jest źle zrealizowane. I tutaj Alistair jakby pokazał uzasadnienie za tym, żeby pracować zwinnie, poprzez koncepcję błędnych decyzji, których nie unikniemy, ale które możemy jak najwcześniej wyłapać, no i najprościej to zrobić, gdy pracujemy małymi partiami.

Jacek: Kolejna interesująca rzecz to było ćwiczenie Elephant Carpaccio. Braliśmy z Kubą już udział w tym ćwiczeniu lata temu, ale tak jak wspominaliśmy zobaczyć to na żywo, skupić się trochę na innych detalach, pozwoliło nam dostrzec nową głębię czy nowy wymiar w tym ćwiczeniu. Ćwiczenie Elephant Carpaccio jest to ćwiczenie, gdzie grupa dostaje pewien problem biznesowy, pewne wyliczenia do wykonania i zadanie jest takie, żeby rozwiązywać ten problem biznesowy jak najmniejszymi krokami. I ta granulacja kroków faktycznie jest bardzo duża, te kroki są naprawdę bardzo małe i koncepcja tego ćwiczenia polega na tym, żeby pokazać, że dostarczanie w takich małych kawałkach ma sens na wielu poziomach. Po pierwsze pozwala nam dostarczać szybciej, o czym mówiliśmy z Kubą przed chwilą, ale jest też po to, żeby obniżać pewne konkretne ryzyka. Ryzyko społeczne, czyli jako ta grupa, którą rozwiązujemy problem, czy my jesteśmy w stanie na tyle dobrze współpracować, żeby dostarczać regularnie. Ryzyka techniczne, czyli czy potrafimy wykorzystać istniejącą technologię, żeby rozwiązać problem. Czy wszelkiego rodzaju ryzyka związane czy z kosztami, czy związane z harmonogramem. Małe przyrosty powinny nam pokazać progres na zasadzie, czy jeżeli utrzymamy takie tempo, rozumiejąc, że zrobiliśmy część X, a została nam część Y, no to tak naprawdę na kiedy to będzie gotowe, albo może raczej powinniśmy powiedzieć, ile z tego, co pierwotnie planowaliśmy, będziemy w stanie dostarczyć na konkretną datę. I to, co było interesujące w tym ćwiczeniu, to to, że nawet jeśli postęp jest tylko techniczny, to i tak jest to wartościowe, bo bardzo mocno opieramy się na tym, co jest prawdą, co jest rzeczywistością. Można powiedzieć, że to jest taki dobry przykład na empiryzm w praktyce. Czyli jeżeli mówimy, że idziemy do przodu i jest progres, udowodnijmy to sobie, nawet jeśli ten przyrost, który zrobiliśmy, jest tylko techniczny, niekoniecznie jest biznesowy, to i tak jego fizyczna namacalność jest dla nas cenną informacją.

Kuba: I o co chodzi z tym przyrostem technicznym, bo tego Jacek w sumie nie powiedział. To ćwiczenie akurat realizowaliśmy w wariancie excelowym, więc mieliśmy podane dosyć skomplikowane wyliczenie biznesowe, które mieliśmy zamienić w formułę w Excelu. Ćwiczenie było na tyle skomplikowane, że jednej formuły na raz by się nie dało dobrze rozwiązać, ale jednocześnie Alistair nas tak bardzo mocno wmuszał, czy wpuszczał w wątek jedno mikro równanie, czy jedno mały przyrost jednocześnie i dzielmy te elementy najprościej jak się da. I to bardzo nawiązuje do punktu poprzedniego, który wymieniliśmy zanim Jacek wprowadził ten koncept Elephant Carpaccio, czyli tej koncepcji decyzji. Do tego zresztą jeszcze zaraz wrócimy, bo te decyzje i błędne decyzje nam akurat się strasznie zemściły. No ale koncept tego, że nie zakładajmy sobie pewnych rzeczy, nie przypuszczajmy, nie twórzmy jakichś takich zlepieńców, gdzie mnóstwo tych decyzji naraz jest procesowanych, tylko poszukajmy sposobu na to, żeby robić wręcz nanoincrementy czy nanoprzyrosty i zmierzajmy krok po kroku, upewniając się, że każdy z tych kroków jest poprawny, że nie zawiera w sobie żadnych decyzji i że jesteśmy gotowi kolejny poziom komplikacji osiągnąć. I to bardzo mocno tu podkreślamy i Jacek też mocno epatował tą technicznością w tej swojej opowieści, bo tutaj tak się sami złapaliśmy na tym, że na przykład również pewnie i my, gdy mówimy o Scrumie, tak mocno mówimy o tym, że każdy przyrost ma mieć wartość biznesową lub tak można to zrozumieć, ale może będzie Sprint cały skupiony tylko i wyłącznie na refactoringu czy w realiach tego naszego Excela na trochę lepszym podejściu do formuł, który w zasadzie na końcu daje dokładnie ten sam wynik, który mieliśmy w poprzedniej 8-minutowej iteracji. No ale jednak już wiemy, że dzięki temu, że zrobiliśmy tę formułę w trochę lepszy, bardziej porządny sposób, będziemy gotowi do tego, żeby w kolejnej iteracji zrobić to już naprawdę dobrze i dalej rozbudowywać. Czyli wartością biznesową może być nie tylko faktyczna, dostarczona wartość biznesowa, ale umożliwienie kolejnych dostarczeń w przyszłości.

Kuba: No i ostatni punkt przemyśleń, coś, co już zasygnalizowałem, czyli ryzyka technologiczne, które nas spotkały. Jacek już ujawnił, że znaliśmy to Elephant Carpaccio i faktycznie przeżyliśmy je, więc znaliśmy też w sumie w gruncie rzeczy tak naprawdę odpowiedź na jak drobne elementy można to podzielić, tak gdzieś pewne nastawienie do tego ćwiczenia już mieliśmy dobre wstępnie i sami też chyba tak się zdopingowaliśmy, że zrobimy to dobrze, zrobimy to tak, jak trzeba. W sumie Alistair nas też tak troszkę podkręcał w tę stronę. Najśmieszniejsze jest to, że okazało się, że przerósł nas Excel. Do tego ćwiczenia w którymś tam środkowym jego momencie trzeba było użyć już trochę bardziej zaawansowanych funkcji, których na co dzień nie używamy, więc trzeba było wyjść poza sumę, mnożenie i jakieś tam dzielenie. No i okazało się, że te bardziej zaawansowane funkcje, które na co dzień gdzieś tam zdajemy sobie sprawę, że istnieją, jednak wymagają bardzo pewnej precyzji w ich zastosowaniu no i całą ośmiominutową iterację spędziliśmy na debagowaniu zaawansowanej funkcji Excela związanej z wyszukiwaniem pewnych wartości, które okazało się, że rozwiązanie było bardzo trywialne, tylko ani ja, ani Jacek, no nie widzieliśmy tekstu w dokumentacji, którą mieliśmy przed sobą i dopiero jak już się praktycznie poddawaliśmy, to w szarej ramce na dole doczytaliśmy, że dane muszą być poukładane i dopiero wtedy ta funkcja działa dobrze. No i to była dla nas duża lekcja pokory, bo tu nie chodzi tylko o anegdotkę o funkcjach w Excelu, ale to było też o tym, co się zdarza każdemu zespołowi, nawet najbardziej zgranemu, zaawansowanemu, super rozkręconemu zespołowi, czy pojedynczym specjalistom wchodzącym w skład tego zespołu. Może zdarzyć się jakieś niedopatrzenie albo niedostrzeganie jakiejś oczywistości. No i to się zdarza, to powoduje opóźnienia, to powoduje, że jakieś Sprinty są niezrealizowane. Warto brać na to poprawkę, no bo czystej pracy w tym ćwiczeniu było niewiele na tym etapie, ale już znalezienie błędów w tym, co robimy, okazało się, że zajęło nam wiele, wiele minut i z tego powodu akurat nie udało się zrealizować całego ćwiczenia w komplecie, jak w sumie chyba mieliśmy ambicję.

Jacek: To było takie żenujące uczucie. Pamiętam, jak z Kubą siedzieliśmy i słyszymy, że Alistair mówi koniec kolejnej iteracji i widzimy, że grupy coś tam robią, chcą pokazywać, a my właściwie całą iterację spędziliśmy na, no, niedostarczaniu wartości, tylko na jakimś tam zagrzebaniu się, zakopaniu się w jakieś takie podstawowe, podstawowe problemy. Myślę, że spora lekcja empatii i takie przypomnienie sobie czasów, kiedy byliśmy członkami zespołów jako deweloperzy w rozumieniu scrumowym, czy jako po prostu członkowy zespołu, no i zdarzało się, że rzeczy, które wydawały się proste, oczywiste, tak zrobimy, dostarczymy, no nagle w trakcie pracy, w trakcie iteracji okazywało się, że z jakiegoś powodu, czasem nawet tak błahego, jako powiedzieliśmy, no po prostu to nie wychodzi.

Kuba: Podsumowując całe nagranie, to nagranie zbiera nasze refleksje po udziale w szkoleniu “Advanced Agile” u Alistair’a Coberna. Warto się inspirować takiego typu szkoleniami i szukać odskoczni od rutyny codziennej praktyki.

Jacek: Sami pomimo naszego doświadczenia i wiedzy czujemy, że wyciągnęliśmy mnóstwo wątków, w tym m.in. jak można prowadzić warsztaty inaczej niż my to robimy, jak można z nich czerpać, czym jest istota zwinności oraz pewne konkretne praktyki, które wymieniamy precyzyjniej w nagraniu.

Kuba: I na koniec pewne ogłoszenie. Uruchomiłem zapisy na wiosenną edycjęPrawdziwych Przypadków Scrumowych. Tym razem odbędą się one 19 i 20 marca 2024 w Warszawie. W momencie, gdy to nagrywamy, jest jeszcze rok ’23. Być może masz niewykorzystany budżet szkoleniowy. Jest możliwość zapisania się na tą edycję poprzez wykup vouchera i mamy skorzystanie zarówno ze starego budżetu, jak i udziału w szkoleniu w kolejnym kwartale. A jeśli już szykujesz się na pracę rozwojową czy jakąś akcję szkoleniową, to też rozważ, czy nie warto dołączyć się do moich warsztatów. Warsztaty od tej jesieni mają nowy zestaw przypadków, case studies, dopracowanych od nowa. Więc jeśli nie jesteś w gronie absolwentów ostatniej edycji, ale jesteś w gronie absolwentów poprzednich edycji, to również zapraszam, bo już wiesz, że warto, a tym razem będzie zupełnie nowy zestaw ćwiczeń i historii do przepracowania. Zapisy i więcej informacji na stronie 202procent.pl/przypadki-scrumowe.

Jacek: A ja dodam od siebie, że jeżeli pojawisz się drugi raz na warsztatach u Kuby, to będziesz miał lub miała okazję nie tylko rozwiązać nowe case’y, ale też zobaczyć, może trochę bardziej skupić się na tym, w jaki sposób Kuba pracuje z grupą, jak tę grupę prowadzi. Tak więc od siebie zdecydowanie zachęcam. Natomiast notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/116.

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek.

Jacek: Dzięki Kuba. I do usłyszenia wkrótce.

The post Po szkoleniu Advanced Agile first appeared on Porządny Agile.